ZGŁOŚ UDZIAŁ

11-12 czerwca 2019 Centrum Kongresowe Ossa

KONTAKT

Jak dzięki kontroli procesów w salonie odzyskałem wpływ na penetrację F&I

2 dni, 18 prelegentów

20-minutowe wystąpienia

Spotkania branży

Jeżeli w procesie sprzedaży zawiedzie choć jeden element, cały domek może się rozlecieć. Dlatego tak ważne jest nie tylko stworzenie właściwych procedur, ale także ich kontrola.

Kontakt w sprawie Kongresu

Katarzyna Kaczorek

katarzyna@miesiecznikdealer.pl
+48 515 173 128

ARCHIWALNE WPISY

Żeby to wszystko osiągnąć, niezbędne jest poszukiwanie nowych rozwiązań, szczególnie w tak dynamicznych czasach jak obecne. Sam jestem osobą, która ciągle szuka, nieustannie stara się coś ulepszać. Ten nawyk próbuję przełożyć na firmę. Jak to wychodzi? Opowiem wam o wąskim wycinku mojej pracy oraz o narzędziach, z których korzystałem, usprawniając jeden konkretny proces w moim salonie. Finalnie chodziło w całym zadaniu o zwiększenie penetracji sprzedaży finansowania oraz zwiększenie sprzedaży aut używanych. Jak się jednak zaraz okaże, niebagatelną rolę mieli tu do odegrania również sprzedawcy samochodów nowych.

Nowe centra zysków

Zanim przejdziemy do szczegółów, najpierw kilka zdań o tym, co osiągnęliśmy jako zespół na przestrzeni ostatnich 3 lat. Od końca 2014 (to wtedy zacząłem namawiać sprzedawców z salonu do przyjęcia przydzielonej im, nowej roli) do 2017 r. poprawiliśmy sprzedaż finansowań o 11 pkt. proc. Równolegle o 25 pkt. proc. zwiększyliśmy udział sprzedaży aut używanych do nowych. A co najważniejsze, zrobiliśmy to praktycznie bezkosztowo, ponieważ główną rolę odegrało tu proste narzędzie, którego cena jednostkowa wynosi... 2 grosze. Chodzi o zwykłą kartkę A4, która krąży u nas między działami i wspomaga komunikację w firmie.

Ale po kolei. Cofnijmy się w czasie jeszcze bardziej. Do firmy Mitcar trafiłem w 2009 r. z branży marketingowej, nie mając wcześniej styczności z motoryzacją. Pierwszą rzeczą, jaką sobie założyłem, była identyfikacja poszczególnych centrów zysków stacji dealerskiej. Po dokładnej analizie, na czym powinno się zarabiać w ASO, najbardziej zainteresowały mnie dwa obszary: sprzedaż aut używanych oraz sprzedaż kredytów, leasingów i ubezpieczeń. Uznałem, że są tam do wzięcia spore pieniądze, które jednak stosunkowo łatwo – i niepostrzeżenie – mogą nam uciekać. A co za tym idzie, koncentracja na tych segmentach dawała szansę na szybkie zwiększenie zysku. Zwłaszcza że wówczas, czyli niespełna dekadę temu, oba wspomniane działy funkcjonowały u nas jeszcze w mocno ograniczonym zakresie: samochody używane rozchodziły się głównie wśród pracowników i znajomych, za sprzedaż finansowań odpowiadali handlowcy z salonu. Brakowało specjalizacji, kadry, ustalonych procedur.

Postanowiłem to zmienić. Zbudowałem odrębny dział F&I. Zacząłem od skompletowania załogi. Trochę to trwało, ale ostatecznie znalazłem ludzi, którzy, podobnie jak ja, wierzyli w potencjał F&I. Pracują ze mną do dzisiaj. Następnie przeanalizowałem dostępne oferty banków i leasingów, co zaowocowało zawarciem kilku nowych, korzystnych umów. Wreszcie, rozpisałem cały proces sprzedaży na czynniki pierwsze – tak, aby każdy z pracowników dokładnie wiedział, co i kiedy ma robić.

Rozpoczęła się mozolna praca nad poprawą wskaźników. Przez dłuższy czas uczyliśmy się nowych działów trochę na żywym organizmie. Wreszcie, co później okazało się w całej operacji kluczowe, zidentyfikowaliśmy czynnik, który wyraźnie zwiększał zarówno sprzedaż aut używanych, jak i produktów finansowych. Była nim kierowalność, czyli przekazywanie klientów z salonu samochodów nowych do działu „używek” i działu F&I. Analizując cyklicznie, miesiąc po miesiącu, jak zmienia się wspomniana kierowalność, doszliśmy do wniosku, że różnicę mogą tu zrobić przede wszystkim sprzedawcy nowych samochodów.

Kiedy 9 lat temu przychodziłem do firmy Mitcar, postawiłem przed sobą dwa cele. Po pierwsze, zwiększać naszą sprzedaż i generowane zyski. Rozwijać dealerstwo tak, aby mogło pozyskiwać dodatkowe autoryzacje, a w przyszłości być może wzbogacić się o kolejne lokalizacje. Drugi cel koncentrował się na tym, aby przygotować naszą firmę dla kolejnych pokoleń. Jesteśmy biznesem rodzinnym. Firmę założył 35 lat temu mój tata, ziemię pod nieruchomość znalazł jeszcze dziadek. Ja, jako reprezentant trzeciego pokolenia, chciałbym, aby ta tradycja była kontynuowana.

Pomożecie?

Pod koniec 2014 r. zorganizowałem zebranie wszystkich handlowców. Powiedziałem wprost, że mamy w firmie dwa nowe działy i że bardzo zależy mi na ich rozwoju, który oni mogą wspomóc, kierując tam swoich klientów. Pomożecie? – spytałem. „Pomożemy!”. No niestety, nie pomogli.

Zastanawiałem się, jak trafić do sprzedawców. Musiałem znaleźć jakiś sposób. Zrobiłem kolejne zebranie. Tym razem wprowadziłem czynnik motywujący: 150 zł za każde odkupione dzięki pracy danego handlowca auto i 8 proc. za każde finansowanie, które zostało sprzedane przy jego udziale (czyli w praktyce – sprzedane klientowi, którego przekazał handlowiec). Czy to wam pasuje, pomożecie? „Pasuje, pomożemy!”. Znowu nie pomogli.

Myślałem dalej. I wtedy, po wewnętrznej burzy mózgów, narodził się pomysł tzw. obiegówki, a więc wspomnianej na początku papierowej kartki A4, którą sprzedawcy aut nowych mieli przekazywać do działu aut używanych i F&I. Znalazły się na niej podstawowe informacje o obsługiwanym kliencie: co to za klient, jakiego modelu szuka, jakiej wersji, który handlowiec go obsługuje itd. Z mojej perspektywy najważniejsze były jednak tak naprawdę dwie inne pozycje: jakiego rodzaju finansowaniem jest zainteresowany dany klient oraz jakim samochodem używanym jeździ. Wszystko po to, aby pracownicy działu aut używanych i F&I mogli dostać informację szybciej, a dzięki temu przygotować lepiej sprofilowaną ofertę.

Wyboista droga

W połowie 2016 r. obiegówka zaczęła krążyć po naszej firmie. Szybko pojawił się szereg problemów. Obiegówka ginęła, trafiała do działów zbyt późno (na przykład chwilę przed wystawieniem faktury), a handlowcy z salonu znajdowali multum wymówek. A to klient chciał kupić auto za gotówkę, a to przyszedł z własnym finansowaniem, a to wręcz pracował w banku... Trzeba było reagować, zdecydowaliśmy się „zaktualizować” obiegówkę. Dodaliśmy dwa nowe pola: z datą przekazania klienta do działu oraz z miejscem na podpis pracownika F&I i sprzedawcy aut używanych, potwierdzający otrzymanie dokumentu. W efekcie kierowalność zaczęła wreszcie rosnąć, natomiast do założonych 100 proc. (a taki cel sobie postawiłem) jeszcze trochę brakowało.

Na początku 2017 r. wprowadziliśmy zatem nowy, tym razem dość odważny standard. Od tej pory każdy handlowiec działu samochodów nowych miał już bezwzględny obowiązek kierowania swojego klienta do działu F&I. I musiał mieć to potwierdzone w obiegówce. Zaś w przypadku braku odpowiedniego podpisu w karcie nie otrzymywał prowizji za sprzedane przez siebie... nowe auto. Oczywiście nic od razu. Aby się do tego odpowiednio przygotować, przeprowadziliśmy dla załogi szereg szkoleń, uczyliśmy też, jak radzić sobie z potencjalnymi obiekcjami klienta. Aby nowe zasady za bardzo nie zaskoczyły sprzedawców, wprowadziliśmy również miesięczny okres „karencji”, czyli zawieszenia sankcji w postaci niewypłacania premii.

Jeśli miało to wyeliminować obiekcje, to nic bardziej mylnego. Na początku spora część załogi się buntowała. Któregoś razu przed moim gabinetem czekało dwóch sprzedawców. „Panie Piotrze, o co chodzi z tymi kartami? Po co to nam potrzebne? Chce pan sprzedawać samochody, czy finansowanie?”. Odwróciłem pytanie, mówiąc: „A czy wy chcecie zarabiać pieniądze, czy nie? Bo ja chcę, a to jeden ze środków prowadzących do tego, że będziemy zarabiać więcej”. Z czasem protesty osłabły, choć dwukrotnie byłem zmuszony dotrzymać swojej obietnicy o niewypłaceniu premii. Z jedną osobą musieliśmy się pożegnać. Żałowałem, bo był to dobry handlowiec, natomiast rozważając wszystkie za i przeciw, uważam, że decyzja była słuszna. Reszta załogi potrafiła się dostosować, a nasze wyniki poszły w górę.

Dziś kierowalność wynosi już u nas niemal 100 proc. Praktycznie każdy sprzedany samochód posiada „swoją” kartę. A oto, jak zmieniła się od 2014 r. penetracja sprzedawanego finansowania. W Mitsubishi zwiększyliśmy ją z 32 do 43 proc., w Subaru z 37 do 48 proc. Natomiast udział sprzedaży aut używanych do nowych urósł w tym czasie z 18 do 43 proc.

Na końcu sukces

Czyli jednak się udało. A jakie były czynniki sukcesu? Po pierwsze to, że kontrolę procesu zapewniało proste narzędzie, czyli przywoływana tu już wielokrotnie obiegówka, kartka papieru. Po drugie, system motywacyjny, ponieważ handlowcy z salonu zaczęli zarabiać na kierowalności klientów całkiem fajne pieniądze. Trzecia rzecz – element kija, czyli jasny obowiązek dostarczania kart dla handlowców i sankcja w postaci niewypłacania premii. Po czwarte, fakt, że finalnie wszyscy członkowie załogi, który z nami zostali, zaakceptowali nowy system. A także to, że miałem silne wsparcie w kierownikach działów, ponieważ oni uwierzyli w sens wdrażanych zmian właściwie od początku. I wreszcie piąty element, być może najważniejszy: konsekwencja i determinacja we wprowadzaniu nowych zasad w życie. To, że mimo oporów, sygnałów niezadowolenia czy nawet „wycieczek” delegacji sprzedawców do mojego gabinetu, wytrzymaliśmy i doprowadziliśmy proces do końca. Myślę, że z korzyścią dla wszystkich.

Dlaczego w czasach informatyzacji i nowoczesnych narzędzi IT, zdecydowałem się oprzeć kontrolę procesu na papierowej kartce? Tak było najprościej i najszybciej, przynajmniej na początku. Można było zacząć praktycznie od razu. Natomiast papierową obiegówkę traktowałem jako okres przejściowy. Skoro jednak narzędzie się sprawdziło, to teraz czas na digitalizację i stworzenie wersji cyfrowej, czyli tak naprawdę przeniesienie wszystkich pozycji z kartki A4 do naszego CRM-u. Plusy takiego rozwiązania są oczywiste: większy porządek w dokumentach, wszystkie „obiegówki” w jednym miejscu, łatwiejsza policzalność, dostępność do informacji i danych w czasie rzeczywistym i z dowolnego miejsca. Nie bez znaczenia jest również wszechobecne ostatnio RODO, ponieważ w przypadku fizycznych kartek, leżących gdzieś na biurku, niestety prościej o to, aby dane klienta zobaczył ktoś niepożądany. Informacje przechowywane w systemie są po prostu zdecydowane bezpieczniejsze.

Jak powiedziałem, cyfryzacja kontroli procesu kierowalności dopiero przed nami. Ale po tym, co już zrobiliśmy, nie mam obaw. Skala trudności, jak i opór materii w załodze, będą już zdecydowanie mniejsze. Najważniejszą pracę domową odrobiliśmy wcześniej.

Od mapy myśli do... zwiększenia efektywności

Wystąpienie Piotra Krasnodębskiego okazało się inspirujące ale pojawia się problem w usystematyzowaniu kroków, jakie należy podjąć by wdrożyć odpowiednie działania?

Może mapa myśli podsunie rozwiązania!

Miesięcznik Dealer

ul. 11 listopada 28a

05-816 Michałowice

ul. Zagłoby 18 lok. 3102-495 Warszawa

Dealer Consulting Group Konieczny i Wspólnicy S.J

Tel. 22 243 63 86
redakcja@miesiecznikdealer.pl
www.miesiecznikdealer.pl
www.dealerconsulting.pl